Hoe kom ik over?

‘I have learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel’ – Maya Angelou

Een uitspraak die mij aanzette tot nadenken. De zin bleef bij mij hangen en ik ben me er eens in gaan verdiepen:

Ben je weleens weg gegaan bij een vergadering/ vriend(in) en je voelde je daarna slechter dan vóór je binnenstapte? Ik wel! Ik kan me herinneren dat ik, jaren geleden, op mijn werk om 6 uur ’s avonds klaar stond  om naar huis te gaan. Hoogzwanger, met de intentie om op weg te gaan naar de zwangerschapsgym. Of ik  even bij de baas kon komen. Hij had de vraag of ik nog een dringende klus voor hem kon doen. Ik wees op de klok, vertelde hem dat ik naar huis ging, dat ik om 7 uur op de zwangerschapsgym moest zijn en dat ik er morgenvroeg meteen mee zou beginnen. Waarop hij zei: “Maakt mij niet uit, als het morgen maar om half 9 af is.” Ja, toen voelde ik me niet zo prettig op zijn zachtst gezegd. Ik was boos, vol onbegrip en vroeg mij af of hij wel het beste met mij voor had. Nu, jaren later, weet ik het nog! Inderdaad, niet zozeer wát hij deed, maar hóe hij het deed, bleef hangen.

Heb jij zelf weleens zoiets aan de hand gehad? Dat je bij een vriend(in) bent geweest, die op je schuldgevoel inspeelt? Dat je binnenkwam bij een collega en je een ‘hidden agenda’ vermoedde? Of dat je binnenkwam bij je leidinggevende en een opdracht kreeg voor je afdeling terwijl je het idee had dat hij/zij* niet weet wat er in de markt speelt en dus wat hij/zij vraagt? Hoe ging je de deur uit? Welke gevoelens had je?

3 BELANGRIJKE CHECKVRAGEN

Laten we het omdraaien en eens naar onszelf kijken. Stel jij bent een leider. Voelen mensen zich beter nadat ze bij jou zijn geweest? Heb je iets toegevoegd/ gedaan/ gezegd waardoor zij sterker je kantoor uitgingen?

Stel jezelf de volgende vragen:

1. Heb ik ze het vertrouwen gegeven?

“Vergeet je niet om X te informeren?” “Heb je aan Y gedacht?” Wat zeg je impliciet met deze opmerkingen? Juist, dat jij bang bent dat de ander er niet aan heeft gedacht. Daar vertrouw je dus niet echt op. Een neveneffect hiervan is dat je je medewerker mogelijk lui maakt, want waarom zou hij extra moeite doen of zijn eigen werk controleren als hij weet dat jij dat al doet?

Er is niets dat zo motiveert of inspireert als iemand die jou vertrouwt.

Herken je dat? Die ene leraar die in jou geloofde? Of die manager die jou een belangrijke klus toevertrouwde? Dan ga je toch extra hard je best doen om het waar te maken? Medewerkers die voelen dat ze vertrouwd worden, die hoeven niet te worden aangestuurd of gecontroleerd, die sturen zichzelf aan. Die willen dat geschonken vertrouwen waarmaken. Die zetten een extra stap.

Door vertrouwen te schenken ‘empower’ je mensen. En jij versterkt je leiderschap.

Om vertrouwen te kunnen schenken 

• moet je moed en inlevingsvermogen in balans houden: Je hebt moed nodig om je eigen mening en gevoelens te uiten en om feedback te durven geven. En je hebt inlevingsvermogen nodig om rekening te kunnen houden met de gedachten en gevoelens van anderen.
• gaat het om de juiste intenties: Wil je mensen in hun kracht zetten, hen laten groeien? (Of doe je het alleen om de ander door de mand te laten vallen?)
• moet je je mensen kennen: Wie kan het aan, heeft de kennis/ ervaring? Het is goed om te weten of de persoon die je het vertrouwen wilt schenken het aan kan èn wil. Het gaat om smart trust dus.
• moet je over het vermogen beschikken om verwachtingen te verduidelijken: Als je het doel, de voorwaarden, de middelen en de consequenties duidelijk samen hebt afgesproken en je spreekt af in welke vorm en hoe vaak hij verantwoording aflegt, dan kan je de medewerker ‘laten gaan’. Hij weet wat hij moet doen. Op deze manier gaan mensen zichzelf managen volgens gedeelde verwachtingen.

En…geef jij vertrouwen?

Krijgen jouw medewerkers voldoende gelegenheid om hun vaardigheden te laten zien, aanbevelingen te doen en plannen te implementeren? Vertrouw jij erop dat je collega’s het juiste doen; met de juiste intenties?

2. Voelen ze zich gewaardeerd?

“The celebration of one success launches a thousand more” – Adrian Gostick and Chestor Elton

Ik doe het coachwerk nu al meer dan 18 jaar en heb ervaren dat bij de meeste mensen ‘waardering’ een zeer belangrijke drijfveer is. Mensen die weinig tot geen waardering ervaren, raken gefrustreerd, voelen zich verdrietig, overbodig, e.d. Het effect hiervan kan zijn dat mensen zich minder inzetten, alleen doen wat je vraagt en dus niet hun volle talent benutten, of misschien wel ‘uitpluggen’ en, in het uiterste geval, uitvallen.

Waardering werkt 2 kanten op. Mensen willen graag een bijdrage leveren; medewerkers willen ècht graag dingen goed doen voor jou of voor het bedrijf. Dus is het belangrijk om die bijdrage te waarderen en ook om duidelijk te zijn in wat je van ze verwacht. Immers, als je niet goed aangeeft welke doelen ze moeten nastreven of welke acties je van ze verwacht, hoe kunnen ze het dan goed doen?

Je waardering tonen kun je doen door ze aan te moedigen, naar hun inbreng te luisteren, hun ideeën mee te nemen in de besluitvorming en hun vragen, ideeën en zorgen serieus te nemen. Hoe doe jij dat?

3. Heb ik ze in hun kracht gezet?

Stel je hebt een goed idee. Je gaat naar je leidinggevende, je vertelt je idee en die lijkt geïnteresseerd te reageren. Hij vraagt je een business case te schrijven. Je ruikt al onraad, want dit ken je van vorige keren, maar je begint er toch aan. Gaandeweg het schrijven word je steeds enthousiaster, het is immers een goed idee. Na twee weken lever je je business case vol trots in bij je leidinggevende…Om er nooit meer iets van te horen.

Veel van hoe medewerkers ons leiderschap ervaren, hangt af van welk gevoel wij hen geven. Dat betekent niet dat we constant hun hand hoeven vast te houden; sterker nog, liever niet want dan begint het meer op micromanagement te lijken! Echt mens-georiënteerd leiderschap gaat er om mensen in hun kracht te zetten. Hen te helpen zich te ontplooien, informatie delen, ze risico’s durven leren nemen, hen hun eigen beslissingen te laten nemen, hen een uitdaging toevertrouwen, enz. En al die tijd sta jij langs de kant om te steunen/ faciliteren als dat nodig is. Eigenlijk komt het erop neer dat je wat van je eigen kracht weggeeft aan hen. Door een deel van jouw kracht in hen te investeren, versterk je je eigen leiderschap. Hoeveel investeer jij in je medewerkers?

PERCEPTIE

Soms denken we dat we dingen goed doen, maar is dat ook zo? Ben je benieuwd hoe je medewerkers of collega’s je zien en waarderen? Hoe je scoort op bovenstaande punten? Vraag eens feedback aan collega’s. Misschien is een 360° feedback iets voor jou. Op die manier krijg je een zeer nauwkeurige spiegel voorgehouden.

En bedenk: perception is reality.

Dus…ook als je sommige dingen niet herkent, anderen ervaren het zo, dus heb je ermee te maken. Uit deze feedback kan je leerpunten halen die jou het meest zullen opleveren als je daarmee aan de slag gaat; al dan niet met behulp van een coach. Daarmee groei jij weer als leider.

Benieuwd welk gevoel jij bij mensen achterlaat?

* Waar ‘hij’ staat, dient ‘hij/ zij’ gelezen te worden

**Geïnspireerd door content van Stephen M.R. Covey & Randy Conley

Article also publish in English under the title “How do I come across?” from same author in “The HR Director” on June 16th, 2021.

How do I come across?